Før du peker i noen slags retning, eller ber dine medarbeider om å komme opp med en løsning, kan det være godt å vite hva problemet er, i hvilken situasjon du befinner deg.
I mitt virke som konfliktarbeider har jeg gang på gang latt meg overraske over hvor sikker jeg kan bli i et noe forholder seg på en eller annen måte, og når jeg får mer informasjon, et annet perspektiv, eller hører en annen opplevelse av den virkeligheten jeg var så sikker på, viser det seg at dette ‘noe’ kanskje forholder seg på en annen måte.
Jeg har derfor lært meg at når jeg sitter med den ene parten i en konflikt og lytter til ham, så får jeg empati for beretningen, hører hvordan den andre har vært urimelig, og jeg får en opplevelse av at han har rett, og ‘den skyldige’ er den andre. Når jeg da møter henne, endrer min opplevelse seg, slik at jeg da ofte får full forståelse for hennes versjon, og blir enig med henne. Disse erfaringene har naturligvis lært meg at de enkelte beretningene er nettopp versjoner, genuine opplevelser av en situasjon, av virkeligheten, og ikke virkeligheten som sådan. Det folk sier vil alltid være en versjon, deres versjon av et hendelsesforløp. Det har lært meg at vi ikke trenger å lete etter ‘den skyldige’, eller at det ‘enten’ er slik ‘eller’ slik, snarere at vi ofte må forene de ulike utsnittene av virkeligheten eller av sannheten til å være ‘både’ det det ene har erfart, ‘og’ det det andre har opplevd.
George Polya (1887-1985), en ungarsk/sveitsisk/amerikansk matematiker sa: ”Erfarne matematikere vet at den vanskeligste delen ved å forske på et problem, ofte er å forstå presis hva problemet er”. Å vite nøyaktig hva et problem er, for deretter å gå inn med presise tiltak, er – etter samme tankegang – grunnlagsmetodikken til konflikthåndteringsfellesskapet HowToSolve.
Ledelse er jo et spørsmål om å ville noe, om å peke ut hvilken retning vi skal gå i, med ambisjon om å få folk til å gå i den retningen. Ledelse er en aktivitet som kontinuerlig må håndtere dimensjonene makt og tillit. Både for mye og for lite maktbruk kan medføre at tilliten blir svekket. Hvordan vi utøver makt har også stor betydning for hvordan tilliten blir styrket eller svekket. Håndteringen av disse motsetningene avgjør til syvende og sist om det lederskapet en utøver medfører at vi går i den retningen vi ønsker.
Tian Sørhaug siterer Sartre som sier at makt er noe som noen har, at det er knyttet til posisjoner og utøves i handling. Det er altså både en tilstand og en prosess. Makt er et mangesidig begrep, og vanskelig å definere uten at vi mister viktige sider ved makt. Bertrand Russel sammenlignet makt med energi.
Kvaliteten som ligner energi finnes også ved tillit. Tillit er en meget spennende størresle bl a fordi når en viser tillit, og den blir levd opp til, blir det mer av den. Altså helt motsatt mange andre goder, f eks mat eller penger som blir brukt opp når vi bruker dem, så blir det mer av tillit når vi bruker den. Mange sier at vi må vente med å gjøre ‘dette’ til det er tillit. I praksis blir det da ofte slik at ‘dette’ aldri blir gjort, for det er jo ikke tillit. Det viser seg at en kan gjøre omvendt. Vi tar sjansen på å gjøre ‘dette’ selv om det ikke er tillit. Det viser seg at det går bra, og da tør vi ta sjansen på å gjøre noe enda dristigere, vise enda mer tillit. Tillit i seg selv blir ofte en tillitsbyggende foranstaltning.
Ledelse og makt
Både ledelse og makt er dimensjoner som folk mye oftere opplever seg utsatt for enn de opplever selv å ha dem. Du kan bedrive mye ledelse uten å ha noen formell tittel som «leder». Alle kan ha en naturlig autoritet, funksjoner som verneombud eller tillitsvalgt kan innebære mye makt som en kan bruke til å lede, team skal være selvgående, og ansatte må i stadig større grad ta ansvar for å lede seg selv.
Folk har altså et potensiale for å lede, og alle har ulike former for makt.
Makt
Vibeke Vindeløv oppsummerer muligheten av å anlegge et individperspektiv på makt, noe som kan være godt for å myndiggjøre enkeltmennesker, og skape muligheten til at hver enkelt får en erkjennelse av å ha adskillig større handlingsrom, og mulighet for maktutøvelse enn hva personen nok innledningsvis trodde. Tre viktige dimensjoner ved makt – på individnivå – er:
Makt over…
Dette er hva vi refererer til fra Sørhaugs definisjon, få folk til å gjøre noe de (sannsynligvis) ellers ikke ville gjort. Her har vi å gjøre med den sterke leder, eller utøvelse av tvang, konkurranse eller manipulering
Makt med…
dreier seg om å slå krefter sammen, slik at en til sammen har mye mer makt enn en hadde som enkeltstående individ. I strukturelle konflikter, der noen er underlagt en strukturell makt, kan det være en viktig måte å få makt på. Dette kan være urbefolkninger, skoleelever, eller ansatte i en virksom som slår seg sammen i en fagforening.
Makt til…
vil være det motsatte av maktesløshet. En har eller får en opplevelse av å være myndiggjort, at en har nødvendige ressurser til å kunne oppnå noe av det en har behov for. Dette styrker selvfølelsen, og resulterer i styrket handlekraft.
Håndtering av maktulikhet
Vindeløv hevder videre at makt kan betraktes som å fungere enten destruktivt, produktivt eller integrerende, avhengig av om makten er tuftet på trusler, utveksling eller kjærlighet.
En grunnleggende forutsetning for å håndtere maktulikhet er erkjennelsen av selve ulikheten. Ved å bistå personer i maktposisjoner til å innse hvilke konsekvenser deres egen maktbruk kan ha, vil kunne få dem til å ønske å bruke mindre makt basert på tvang og trusler.
Tvangsmakt
Makt utøvd på en slik måte vil skape motstand hos de som makten blir utøvd overfor. For å håndtere motstanden, må mer kontroll, og flere tvangsmidler settes inn. De makten blir utøvd overfor får lavere motivasjon, mindre lojalitet, bidrar i lavere grad med sin kreativitet, og er mindre villige til å ta i et tak når det kreves fordi de ikke opplever anerkjennelse og myndiggjøring i forhold til den som utøver makten.
Utvekslingsmakt
En annen pris som tvangsmessig utøvelse av makt har, er at den svekker tilliten den enkelte har til den som utøver makten og til selve systemet. Når vi derimot i det moderne skandinaviske arbeidslivet ønsker å etablere selvstyrte team, skape bærekraftige organisasjoner og få hver enkelt til å bli den beste versjonen av seg selv, og til å ta eierskap for beslutninger, trenger vi å vise tillit. Ledere må peke ut en retning, men både ansvar, myndighet og ressurser må delegeres til teamet, for deretter å etterspørre om de tar det ansvaret de har fått.
Kjærlighetsmakt
er uproblematisk om den er autentisk, men dersom det i bunn og grunn er en fordekt strategi for å manipulere de andre medlemmene, f eks av en familie, vil vi kunne håndtere dette i kraft av kommunikasjon, slik som å bevege oss fra standpunkter, via den enkeltes interesser og til de felles menneskelige behovene.
Standpunkter, interesser og behov
Samtalepartnere havner en del ganger i debattmodus fordi de står steilt mot hverandre med hvert sitt standpunkt, og den som har mest makt trumfer kanskje gjennom sin vilje, og det ender med en konflikt som eskalerer.
Et eksempel kan være en far som snakker med en tenåringsdatter på, la oss si, 16 år. Datteren vil avsted på fest, og fars standpunkt er at hun skal være hjemme kl 01.00, noe han synes er å strekke seg langt. Hun derimot har standpunktet at hun vil komme hjem når de andre kommer hjem. Når hun blir tvunget til å gi et konkret tidspunkt, foreslår hun kanskje kl 03.30, noe far synes er helt urimelig.
Om vi bistår begge disse partene i denne konflikten til å artikulere sine interesser, og deretter de felles menneskelige behovene som ligger under, vil begge kunne komme opp med en rekke andre standpunkter som ikke behøver å ha noe med klokken å gjøre.
| Datter | Far | |
| Interesse | Selvbestemmelse | Kontroll |
| Unngå at situasjoner blir ‘kleine’. | Kunne være sikker på at ungdommen har det bra. | |
| Kunne sette sine egne grenser. | Bidra til at datteren blir (mer) ansvarlig, og kan ta vare på seg selv. | |
| Behov | Oppleve seg respektert av den andre. | |
| Ha tillit til at den andre vil mitt beste på en god måte for meg. | ||
| Få en forståelse for mine interesser og behov. | ||
Ut fra en oppmerksomhet på hva som er hver enkelts interesser, og de underliggende (felles) behovene, vil vi kanskje få følgende alternative standpunkter fra…
Far:
- Jeg kan komme og hente deg?
- Er det voksne der? Kan jeg ringe til mor til …… og høre hvordan festen blir?
Datter:
- Du kan ringe til meg når du vil at jeg skal komme hjem.
Far stoler kanskje ikke på at datteren kommer til å svare når han ringer, men i stedet for bare å si nei, kunne en tenke seg at far satte opp noen vilkår for at han var villig til å være med på datterens forslag om at han ringer henne når hun skal komme. (F eks at hun forplikter seg til å ta telefonen, og at hun ikke har den på ‘lydløs’.)
Datteren på sin side synes kanskje det er en skrekkelig dårlig idé om far skulle komme og hente henne. Det vil typisk bli ‘kleint’ for henne.
Poenget er å få skapt et nytt klima, håndtere den maktforskjellen som er mellom far og datter. Han har en slags makt, mens hun har en annen, og prisen for å presse gjennom hvilken som helst av dem kan være høy for den av dem som gjør det.
Spørsmål som vi kan tenke oss at nabokona (konfliktmegleren) stiller, vil kunne være:
- Hvorfor er det viktig å få det du ber om?
- Hvis du får det du ber om, hva oppnår du da?
- Hvordan skal vi få til både at far opplever kontroll og at datter opplever selvbestemmelse?
- Hvilke interesser har den andre? Hvordan kan du tilfredstille den andres interesser på best måte for deg selv?
Derfor – i familien, i nabolaget, på jobben, i fagforeningen, i alle kommunikasjonssituasjoner – vit at du har makt, hvor mye makt du har, hva makt er, hvordan du best kan forvalte den slik at du bidrar til å bygge tillit, og slik at andre – både medspillere og motparter – i størst mulig grad blir den beste versjonen av seg selv.